Ensayo Océano Azul

Océano azul

Proyecto Mc Donald´s

Mcdonald´S

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Análisis de alistamiento

Antes de iniciar con un análisis profundo, queremos detallar de que es lo que se trata el proceso productivo de “Leticia García González”, dueña desde Octubre de 2005 de un pequeño local del mercado “San Isidro”; el cual esta ubicado en Estado de México, exactamente en el Barrio Tlatel Xochitenco del Municipio de Chimalhuacán.
Ahora nos preguntaremos, ¿que es lo que vende o sirve la señora García? Ella lleva a cabo el préstamo de un servicio que a través de la transformación o simplemente mezcla de sus diferentes materias primas, logra la satisfacción del cliente que por una parte tiene sed, cuida su salud o simplemente por placer consume sus diversos productos; los cuales son resultado del proceso que nosotros como equipo analizamos y aportaremos mejoras, para su optimización del mismo.
Ella tiene como materia prima una gran variedad de frutas y unas cuantas verduras, agua y leche principalmente; los demás que se puedan imaginar son simplemente complementos. Su proceso trata sobre realizar desde una simple agua de limón, como un coctel, esquimos hasta los ya conocidos jugos, que gracias a sus ingredientes aportan un bienestar a su consumidor.
Y si bien para realizar un debido análisis, también es impórtate conocer las herramientas mas importantes con las que cuenta ella para poder obtener su producto final; entre ellos esta un cuchillo, un par de licuadoras, el esquimero, un refrigerador.
Ahora si, pasemos al debido análisis…


1. Interna-Externa
Lo que pudimos observar durante la grabación es que existen diferentes maquinas que en determinado tiempo utiliza para la realización de su producto final; pero el que nunca puede detener sino es causa de perdida es el refrigerador, que de manera muy importante lleva la función de conservar sus principales materiales, en otras palabras almacén de sus principales recursos (frutas, yogurts, leche).
Descartando únicamente la anterior maquinaria a comparación de las demás que son licuadoras, los dos aparatos especiales para hacer esquimos y el que le ayuda a procesar el hielo, ya que estos nada mas en determinado momento en que el cliente llega a pedir cierto producto es cuando lo utiliza, pero cabe mencionar que en especial el procesador de hielo puede utilizarlo en determinado tiempo y conservar el hielo en ese lugar durante un tiempo.
Al contrario del aparato para los esquimos y la licuadora que si no se requieren no los utiliza. Ahora eso es mientras se ocupan y ¿mientras permanecen apagados? Ella realiza desde actividades como limpiar el área más utilizada para la preparación así como el lavado y enjuagado de sus herramientas.
Las observaciones sobre el tiempo activo y en descanso de la maquinaria es que ella al saber que no utiliza todo el tiempo estas herramientas, debe de cumplir con ciertas actividades como limpieza, ordenamiento de sus insumos.
Como tal, no podemos reducir el tiempo muerto de la maquinaria, debido a que la demanda de los productos no es de manera periódica y continúa sino que esta solo sigue cierta tendencia que depende mucho de el horario, ya que por ello podemos determinar que existe más pedidos de jugos en un horario temprano, para comenzar el día y un aumento en la demanda de cocteles y esquimos al medio día, así como también se da el caso que en la tarde piden más lo que son las aguas frescas para quitar la sed provocada por el intenso calor.


2. Ajustes

Tener una mejor forma para cortar la fruta de tal forma que no desperdicie fruta.
Requiere tener una mayor organización.
Necesita tener picada la fruta antes de abrir el local.
Requiere tener algunas cosas ya preparadas para ahorrar tiempo.
Una noche antes debe de darse cuenta de cuál es la fruta que le hace falta.
La miel debe de tenerla en un recipiente más fácil de servirla.
Debe de ponerle un plato o un envase a los cocktales para que al momento de ponerle la granola no se desperdicie.
Necesita tener un lugar en donde dejar a sus hijos ya que le quitan mucho tiempo y la distraen.
Necesita abrir más temprano ya que abre a las 12 y eso le quita clientela.
Requiere tener el hielo molido ya que así puede eliminar tiempos.
Debe de tener todo limpio antes de abrir ya que abre y después se pone a limpiar.
Necesita tener más herramientas (licuadoras, vasos etc.) ya que solo cuenta con un vaso de la licuadora y cada vez que la usa la tiene que lavar y eso le quita mucho tiempo.
Necesita tener todo lo que va a utilizar a la mano ya que tuvo que salirse a comprar el chile piquín y eso le quito tiempo.
Debe de tener una gasa o guante al momento de cobrar para no contamine los alimentos.

3. Sujeción
¿Eliminar herramientas? En este caso no es posible, debido a que consideramos, que se encuentra dentro del rango de lo que son llamadas PYMES y por lo tanto, no tiene los recursos necesarios como para deshacerse de alguna maquinaria. Obviamente con las que cuentan tienes sus defectos lo cual hace un poco más tardada la realización de la actividad productiva pero no nula.
Las herramientas que más utiliza son el extractor de jugos, licuadora, cuchillos, el esquimero y el moledor de hielo. Todos ellos los mantiene el mayor tiempo del día apagados, por lo cual solo los mueve cuando esta limpiando, en otras palabras, no se tiene que mover para nada la maquinaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Lo único a cambiar y eso lo consideramos por higiene es cambiar sus trastes que utiliza ya que son la gran mayoría de plástico, sabemos que son mucho más duraderos y sobretodo baratos, pero por higiene debería cambiarlos para reflejar una buena imagen de limpieza con la preparación de los diversos productos.

4. Problemas
Aquí es donde encontramos más tela de donde cortar, esto lo encontramos a que es una empresa familiar, y existen muchas cosas que se deben modificar.
· Un gran problema que tiene es que abre muy tarde su establecimiento, el día que se realizó el video, la tuvimos que esperar alrededor de media hora para que abriera; y si no fuera poco se tarda aun más en limpiar su área de trabajo.
· Existe mucho desperdicio desde el momento en el que pela las frutas y al momento, por ejemplo, de poner granola a los cocteles ya que se le caía en la barra que tiene y va directamente al desperdicio.
· Un problema muy importante es que no tiene todas las materias primas (frutas, verduras, complementos). Eso lo percibe muy bien el cliente ya que la piensa dos veces para volver a ir al local.
· No encuentra rápidamente sus herramientas y materias primas. Falta orden. Dentro de esto podemos recalcar que no tiene un lugar fijo para el depósito de su basura, es simplemente un bote que va y viene de un lugar a otro.
· Las herramientas las tiene que volver a enjuagar para una mayor limpieza.
· Le faltan herramientas para una mayor optimización de sus recursos. por ejemplo, para la miel o para el chantilly.
· Regresando nuevamente a lo de la higiene, le falta unos guantes para recibir el dinero al momento de cobrar.
· Le falta tener previamente preparados algo de fruta para los cocteles así como verdura y de igual manera el hielo que utiliza para esquimos, aguas frescas y en dado caso licuados.

Creemos que la causa original del problema es la mala organización de sus tareas y actividades diarias es por ello que la mayoría de las sugerencias van encaminadas a mejorar este punto ya que al solucionar el problema tendría una mayor productividad y también obtendría un mayor número de clientela.
Dos puntos que debería de considerar más es la realización de una calendarización de sus compras y actividades y saber cómo acomodar su maquinaria para mejorar significativamente su trabajo

Integrantes

España Angeles Jennifer Amanda
Espino Cruz Isabel Alejandra
Estrada Contreras Diana
Nava Torres Fabiola
Ponce Goméz Enrique

la mejora continua

La mejora continua puede definirse como pequeños cambios incrementales en los procesos productivos o en las prácticas de trabajo que permiten mejorar algún indicador de rendimiento, que no necesitan grandes inversiones para realizarse y que cuentan con la implicación de todos los componentes de la empresa. Los temas que con más frecuencia son analizados son la mejora de la calidad o costes de fabricación, aunque también son habituales los asuntos de seguridad e higiene en el trabajo.

La mejora continua está basada en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases: estudiar la situación actual, recoger los datos necesarios para proponer las sugerencias de mejora; poner en marcha las propuestas seleccionadas a modo de prueba; comprobar que si la propuesta ensayada está proporcionando los resultados esperados; implantación y estandarización de la propuesta con las modificaciones necesarias.
Existen varias formas de implantar la mejora continua en la empresa. Los mejores resultados se obtienen cuando la mejora se origina en grupos, bien a través de grupos permanentes como en los círculos de calidad o a través de equipos de trabajo multifuncionales o autorregulados que incorporan las actividades de mejora continua entre sus responsabilidades o bien, mediante equipos de mejora de duración predeterminada. También se pueden implantar sistemas de sugerencias individuales, aunque sólo obtienen resultados comparables a los grupos si están excepcionalmente bien gestionados.

Podemos considerar que los programas que aparecieron primero en las empresas fueron los sistemas de sugerencias, seguidos por los círculos de calidad y, más tarde, se introdujeron los equipos de mejora.

Los sistemas de sugerencias individuales proporcionan un procedimiento para recoger, evaluar ideas proporcionadas por los empleados de la empresa. También permiten formalizar el procedimiento para recompensar a los trabajadores por sus ideas. Normalmente, los obreros emiten sus sugerencias a través de un buzón de sugerencias, rellenando un formulario en papel o formato electrónico. Tradicionalmente, una vez que el obrero ha presentado la idea se desvincula del proceso y la responsabilidad se traslada a un comité que se encarga de seleccionar las ideas premiadas.
Los equipos de mejora comparten bastantes características con los círculos de calidad: están formados por un grupo pequeño de trabajadores que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y proponer alternativas de solución de problemas relacionados con su área de trabajo. Ambos grupos solo tienen autonomía para proponer ideas que luego son evaluadas por un comité de mandos que deciden qué ideas deberán ser implantadas. Normalmente la implantación de las ideas corre a cargo de las personas del grupo. Las reuniones se suelen programar en horario de trabajo y no se ofrecen recompensas directas por pertenecer a estos grupos. No obstante, se suelen premiar las ideas en función de su utilidad para la empresa. Estos premios se entregan al grupo para que decida el modo de repartirlos o gastarlos
Sin embargo, los equipos de mejora se diferencian en que la participación de los componentes puede no ser voluntaria, sino elegidos por la dirección y suelen pertenecer a diferentes áreas de trabajo o niveles jerárquicos. Esta composición permite propiciar puntos de vista complementarios y abordar problemas que afectan a diferentes áreas. Además, no suelen ser estructuras tan estables como los círculos de calidad en cuanto a duración y miembros que componen el equipo

3 Indicadores de resultados
La medición del rendimiento de la puesta en marcha de programas es una práctica poco habitual pero muy recomendable pues permite a las empresas detectar si los programas están consiguiendo los objetivos perseguidos, diagnosticar las causas que pueden explicar cómo están funcionando y pueden ayudar a identificar posibles alternativas para mejorar la situación.
El grado de éxito de la implantación de programas de mejora continua se ha estudiado desde muy diferentes perspectivas. Muchas investigaciones se basan en percepciones subjetivas, bien de los mandos o de los trabajadores, acerca de las ventajas derivadas de la utilización de estos programas. Algunos ejemplos de este tipo son las investigaciones de Sillince et al. (1996) o la de Terziowski y Sohal (2000). Otras, sin embargo, utilizan unos indicadores más objetivos para medir los resultados, como por ejemplo Schroeder et al. (2002).
Además del modo en que se mide el éxito del programa, también hay una gran variación en qué es lo que se mide. Algunos estudios se centran en los resultados financieros (margen de beneficios, retorno de la inversión, etc.), otros ponen el énfasis en los resultados productivos (calidad, nivel de inventario, costes de producción, tiempo de fabricación, etc.), mientras que otros estudios analizan el impacto en indicadores de recursos humanos (absentismo, satisfacción, bajas, etc.) o en los clientes (cuota de mercado, nivel de satisfacción, etc.).
Respecto a la evolución que sufre el rendimiento de los programas de mejora, parece haber consenso en que el ciclo de vida de estos programas suele durar entre 24 y 48 meses. En este ciclo podemos identificar tres fases: periodo inicial de introducción, en la que la participación se limita a unas pocas experiencias piloto; difusión de la experiencia en la empresa; decaimiento (algunos autores lo identifican como "efecto luna de miel"), generado por múltiples factores entre los que destacamos la resistencia de los mandos intermedios, el fracaso al implantar algunas de las ideas aprobadas, pocas ideas propuestas porque cada vez es más difícil encontrar temas de mejora o incremento de los costes para mantener en funcionamiento el programa.
Facilitadores de los programas
La lista de factores que favorecen el éxito es común para los diferentes programas de mejora continua. Uno de los primeros aspectos es que exista implicación de los trabajadores y de los directivos a través de su participación activa en los comités de supervisión de las sugerencias. Otra forma de demostrar la implicación de la gerencia es mediante la designación de un "responsable de mejora continua" que se encargue de coordinar todas las acciones.

Otro aspecto importante es que la empresa se comprometa proporcionando formación a los participantes en los programas de mejora continua, dándoles a conocer las técnicas que necesitan para poder ir resolviendo problemas más complejos y para mantener el interés de las personas en el programa También es necesario que el programa se mantenga durante suficiente tiempo para que se puedan recoger sus frutos, y en caso de sistemas de grupo, que éste se reúna con frecuencia.

El proceso de evaluación de las ideas debe realizarse en poco tiempo, y se debe informar a los autores de las propuestas. Del mismo modo, el proceso de implantación de las ideas debe ser rápido y en él deberían participar los obreros que proponen las ideas, por eso sería recomendable que las sugerencias de mejora se centraran en el área de trabajo propia.

Los incentivos económicos pueden proporcionar motivación para participar en el programa, sobre todo si, como hacen algunas empresas, se recompensan las buenas ideas aunque no se implanten. La decisión del valor de las recompensas no es una tarea fácil, pueden tener una relación con los beneficios que reporta a la empresa, aunque convendría que no fuese directamente proporcional a los ahorros, para evitar que los trabajadores se centren en buscar una idea magnífica que genere un gran ahorro en lugar de presentar gran cantidad de ideas, que es lo que mantiene vivo al sistema. Algunas empresas consideran que si la sugerencia se ha realizado en horario de trabajo, esas horas ya están pagadas por la empresa y por lo tanto no debe añadirse remuneración adicional. Este es el motivo por el que algunas empresas recompensan sólo las sugerencias individuales y no las emitidas por grupos que se reúnen en horario de trabajo.

En concreto, resulta de especial interés conocer las fases que atraviesa el programa de mejora continua en la empresa, los resultados que se obtienen con los sistemas de sugerencias y los equipos de mejora, las diferencias que pueda haber en la implantación de uno y otro programa, así como qué factores de éxito se han activado y cómo.

Trabajo subido a la WIKI por:

España Angeles Jennifer

Espino Cruz Isabel

Estrada contreras Diana

Nava Torres Fabiola

Casa de la Calidad

Utilización de la herramienta de la casa de la calidad para el desarrollo de un nuevo producto / servicio de la empresa.


La casa de la calidad nos será útil para :

Determinar los deseos de los clientes
Determinar como el servicio puede satisfacer las necesidades del cliente
Relacionar los deseos del cliente con los “comos” del producto
Identificar las relaciones entre los “comos” de la empresa
Realizar escalas de importanciaEvaluar los productos competidores

Tiene como punto de partida escuchar las necesidades del consumidor que no es un experto, pero que necesita que sus necesidades sean satisfechas, es el productor el que debe de escuchar esas necesidades y convertirlas en especificaciones.

QFD da la posibilidad de tener la empresa una perspectiva externa de lo que es un exelente producto haciendole modificaciones y adecuandolo a lo que se espera de el.

El uso de esta herrmienta no es fácil pero si se utiliza adecuadamente puede traer muchos beneficios tanto para el consumidor como para el empresario.

Actividad JIT

Lo que buscaba la actividad era realizar el trabajo de dos formas: de manera clásica y a través de just in time. Nosotros lo realizamos a través de JIT, se supone que tenia que hacerse más rápido y sin desperdicios pero lo que nos sucedió fue que realizamos el trabajo en 44 minutos y hubo desperdicios, tal vez debido a que era la primera vez que utilizábamos este método ya que en la realidad debíamos de haber terminado primero que al hacerlo de la forma clásica. También otro problema que tuvimos (demora) fue que hasta ese momento que se empezó la actividad nosotros empezamos a diseñar los modelos de las figuras lo que hizo que nos atrasáramos más en la elaboración. En JIT se debe de realizar las cosas con calidad pero en nuestro equipo algunas figuras no lo estaban. Lo que nosotros hicimos fue realizar todas la figuras sin un orden, primero hicimos los cubos 2 azules y 2 rojos, después hicimos las pirámides 1 roja y 1 azul al final dejamos los paralelepípedos 2 azules y 1 rojo, casi al final nos dimos cuenta de que se tenían que realizar primero los azules y después los rojas así que tuvimos que realizar las figuras que nos faltaban del color azul, pero al final si terminamos el trabajo. Lo interesante de esta actividad fue que teníamos que realizar un pequeño proceso utilizando just in time para ver como es que se realiza en realidad en ciertas empresas que lo manejan como mencione antes debíamos de terminar antes pero al ser la primera vez en utilizar la técnica demoramos más de lo debido.
Esta tipo de trabajo es muy bueno en las empresas porque se realiza de una manera más rápida pero en este caso en lugar de realizar de forma rápida nos tardamos más del tiempo debido y entramos en estrés lo que provoco que en lugar de realizar el trabajo de forma correcta lo realizamos de una manera errónea y algunas figuras con muy mala calidad. Parte de esto fue que no estábamos familiarizados con esta forma de trabajo.

JIT

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

El ciclo de la mejora continua

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hsta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la mejora continua del Siatema de Gestión de Calidad.

El primer paso del Ciclo es
1. Planificar :
· Involucrar a la gente correcta Recopilar los datos disponibles Comprender las necesidades de los clientes Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades? Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer :
Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas Recopilar los datos apropiados
3. Verificar :
Analizar y desplegar los datos ¿Se han alcanzado los resultados deseados? Comprender y documentar las diferencias Revisar los problemas y errores ¿Qué se aprendió? ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar :
Incorporar la mejora al proceso Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa Identificar nuevos proyectos/problemas

Resiliencia

En psicología, el término resiliencia refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a muertes o períodos de dolor emocional. Cuando un sujeto o grupo animal es capaz de hacerlo, se dice que tiene resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o, incluso, resultar fortalecido por los mismos. El concepto de resiliencia se corresponde con el término entereza.

En lo referente a la revolución es una destrucción creativa donde el innovar se da dentro de los parametros de su indutria.

En lo que se refiere a la renovación es una recosntrucción creativa donde innovar es un modelo de negocios.

Y encontramos que la resiliencia es una Reconstrucción continua donde innovar tiene valores, procesos y comportamiento.

El objetivo de esto es que las estrategias cambian constantemente, se debe de construir el futuro para no tener tropiezos.

Rediseño Organizacional

El rediseño organizacional es provocado debido al cambio, la competitividad, la globalización, los avances tecnologicos y las innovaciones.

Una empresa debe de realizarlo para se mas competitiva, traer mejoras a la organización y tratar de llegar e ser líderes dentro de su ramo.

Para realizarlo se debe de tener una estrustura primero un objetivo para tener claro lo que deseamos alcanzar, un curso de capacitación y prospectiva para saber lo que debemos hacer en un futuro.

Un rediseño se puede llevar a cabo cuando se tiene nueva tecnologia, cuando el presonal no es el adecuado o se desea modificar la estructura de la organización.

Esta se realiza por externos a la empresa, el jefe de area, o el gerente del area de Rcursos Humanos.

Una forma de utilizar esta tecnica es para aprovechar los recursos y se debe de realizar permanetemente.

Analisis Morfológico

Primero comenzare por das dos definiciones que me parecieron importantes

1.- Técnica que identifica sistemáticamente todos los medios posibles para alcanzar una meta. Un enfoque consiste en crear una lista de todas las posibles variables de tal manera que cada una sea examinada y todas las combinaciones exploradas (World Future Society).

2.-Método de prospectiva que plantea las cuestiones críticas del objeto de estudio y sus posibles respuestas.

El analisis morfologico es una tecnica que se utiliza dentro de la prospectiva ya que esta plantea distintas preguntas asi las posibles respuestas.

Un ejemplo podria ser como el que vimos en clase al examinar la situación del agua y las posibles variables que atañen a este problema presentado en la ciudad de México.

El analisis morfológico lo podemos utilizar para desarrollar una ventaja competitiva que nos ayude en nuestro empleo o en la vida laboral.

Respuestas a las preguntas de Prospectiva

FICHA3
PREGUNTA1: Fase 1: Construir la base Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Fase 3: Elaborar los escenarios

PREGUNTA2OBJETIVO: el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.

PREGUNTA3 Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados). No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces.

FICHA4
PREGUNTA1: el objetivo final consiste en ayudar a dirigir las apuestas y la orientación de actividades de la empresa que se dirige.

PREGUNTA2: - La segmentación en áreas de actividad estratégicas
- El ciclo de vida
- El efecto experiencia
- Los modelos de cartera de actividades
- El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de competencia

PREGUNTA 3: son más utilizados por los grandes gabinetes de consultores es porque estos deben diferenciarse en sus 60 metodologías. Sin embargo son ampliamente utilizadas en las empresas por su simplicidad.
Por el contrario, estos métodos son frecuentemente presentados en las escuelas de gestión como métodos "científicos", abstractos con escasos estudios de casos, ya que la mayoría que existen son confidenciales. Estas presentaciones teóricas, desprovistas de experiencia no tienen mucha utilidad pedagógica. La realidad muestra que estos útiles como el resto de la caja de herramientas, no son pertinentes más que si se utilizan cuando son pertinentes y sin olvidar sus límites.

FICHA6
PREGUNTA1: Fase 1: listado de las variables Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

PREGUNTA2: Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla

PREGUNTA3: es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva, nos ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz su objetivo es hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. Y es realizado por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada.


FICHA10
PREGUNTA1: El ábaco de regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores.

PREGUNTA2: reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.

PREGUNTA3: Fase 1: recoger la opinión de los expertos Fase 2: tratamiento de los datos fase 3: discusión de los resultados

PROSPECTIVA

Para mi la prospectiva es aquella tecnica que estudia el futiro para poder entenderlo y a su ves porder influir en el mismo.

La necesidad de la prospectiva es poder predecir lo que puede ocurrir ademñas de poder crear el futuro como deseemos.

Esta se encuentra en una etapa de expansión pero cada vez más encontramos el uso de esta técnica en distintos lugares ya que tiene muchas publicaciones y los expertos hablan cada vez mas de ella.

entiendo por "futurismo" aquella disciplina que reune a las diferenctes areas de investigación acerca del estudio del futuro. Cabe mencionar que en Europa a esta disciplina se le llama prospectiva y no futurismo.

Es muy frecuente que esta tecnica se confunda con practicas esotéricas y es por eso que ha veces se rechaza.

Existen diferentes tipos de prospectiva. Una de ellas es la prospectiva predictica que trata de comprender las cosas dentro del plano cientifico esta surge en los 60´s por la creencia de las personas de querer conquistar el futuro con el uso de la prospectiva.

Con esto llego a la conclusión de que cada vez nos interesaremos mas por el estudio del futuro pues encuentro estudios sobre este tema en muchas paginas de internet, ademas de articulos publicados en diversas revistas, pero creo que deberiamos de preocuparnos mas por el futuro para poder crear mas cosas que nos ayuden a tener un mejor futuro.

La estrategia del océano azul

A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir.

Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

INNOVANDO EL VALOR

El objetivo fundamental de la estrategia del océano azul es innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el valor. La mayoría de las estrategias corporativas tienen su origen en estrategias militares.

PRINCIPIOS FUNFAMENTALES

Reconstruir los límites del mercado

Hay literalmente cientos de estrategias de océano azul que pueden ser aplicadas por cada compañía. El problema está en determinar cuáles son rentables y cuáles no. La clave es interpretar de un modo diferente la información disponible. Hay seis vías para abrir un océano azul una de ellas es:

Buscar en industrias alternativas: y determinar qué productos y servicios tienen la misma forma pero logran el mismo resultado.

IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Superar las barreras organizacionales

Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organización implementar una estrategia de océano azul:
1.-La mayoría de los empleados no están conscientes de la necesidad de cambiar.
2.-Recursos limitados.
3.-Es difícil que la gente deje de lado el statu quo.
4.-Políticas internas.

La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se centre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el desempeño de toda la organización.

VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA

Comenzaremos por dar algunas definiciones:

1. Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar.

2. En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

3. Característica que posee un producto, o servicio –o en el ámbito que nos ocupa, un sitio web, que lo hace diferente y mejor de los que presenta la competencia. El objetivo del marketing en Internet es lograr el mayor número posible de ventajas competitivas. De hecho, un uso eficaz de Internet en el conjunto de procesos de una empresa ya supone en si mismo una ventaja competitiva por posicionamiento tecnológico y optimización de los recursos.

COMO SE OBTIENE

La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te dauna ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar,etc… Lo mas importante es hacer algo tan diferente que te de alguna ventajasobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeño, pero si año con año vasganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecerá hasta que tuscompetidores no te puedan alcanzar.

Las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Una ventaja no se consigue imitando. Para desarrollar una ventaja competitiva es necesario tener una visión original del negocio y focalizar todas las energías de la empresa en crear procesos, actividades, conocimientos e interrelaciones, que sean coherentes con dicha visión y que en su conjunto produzcan un modelo operativo propio. Esto le permitirá a la empresa ser la mejor del mercado para el rol que pretende tener. Cuando las empresas no ven su rol como diferente del de sus competidores pretenden desarrollar ventajas en todas sus funciones y para todos los clientes, lo que está al alcance de muy pocos.

Para que una ventaja permita márgenes superiores en el tiempo es necesario que los competidores no la puedan igualar. Sin embargo, ninguna ventaja competitiva es permanente. Con el tiempo, todas pueden ser copiadas o superadas. Para conseguir utilidades duraderas la empresa necesita desarrollar ventajas difíciles de imitar; ampliarlas de forma difícil de comprender y sustituirlas en el tiempo por otras que las superen.

Para que un competidor pueda imitar una ventaja deberá, ante todo, entender de donde

proviene. Cuanto más sencilla sea esta identificación, más sencillo será copiarla o contrarrestarla.

Las ventajas más difíciles de copiar, y por lo tanto las más perdurables, son las que desarrollan los ejecutivos y empleados perfeccionando sus actividades diarias en la búsqueda por aterrizar esa visión original definida por la empresa para su rol en el mercado. La ventaja entonces proviene de la diferente interrelación entre las actividades y la diferente ejecución de cada una de ellas, es decir son las actividades que diferencian a una organización de sus competidores.

Según Michael Porter dice que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña, y para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: difícil de imitar, única, posible de mantener, netamente superior a la competencia, aplicable a variadas situaciones . El indica que existen cinco fuerzas competitivas que son: los competidores actuales: que son los rivales existentes en el sector o industria que influyen básicamente sobre el precio, la inversión, los productos, la publicidad y la fuerza de ventas; los proveedores : que son aquellas personas o empresas que proveen de productos o servicios a los competidores y que tienen un poder de regateo que influye sobre el costo de los insumos; los clientes : son todas las empresas o personas que distribuyen, venden o consumen los productos o servicios que ofrecen los competidores. También tienen poder de regat!eo que influye sobre el precio y la inversión; los competidores potenciales: son otras empresas o personas que quisieran ingresar al mercado a competir con los actuales y que están por hacerlo o podrían hacerlo. Si existe algún impedimento para su ingreso tienen que ver con las barreras de entrada levantadas por los competidores actuales. Son una amenaza pues con sus inversiones, si son fuertes jugadores, pueden formatear la inversión de entrada o bajar fuertemente los precios; los sustitutos: son productos, empresas o servicios que cumplen la misma función para el cliente pero surgen de una nueva forma de ofrecer el producto o el servicio, o surgen de nuevas tecnologías, que pueden hacer desaparecer a los actuales competidores o bajar precios.

El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa.

Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.

La diferencia entre una empresa ganadora y otra perdedora la marca su capacidad de crear ventajas competitivas reales, de mantenerlas y transformarlas llegado el momento. Hoy en día obtener una ventaja competitiva significa básicamente ofrecer al mercado un producto del mismo valor que los competidores.

Michel Porter dice que no importa cuantos recursos se tengan, sino que se hace con los que se tienen. Adicionalmente los países que resultan más competitivos no son aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnología más adecuada sino los que implementen los mejores cambios en la forma más rápida posible.

Aunado a esto cabe mencionar que el desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha hecho que la informática crezca a pasos agigantados, cada vez es más accesible, menos costosa y más útil para la humanidad y las organizaciones. El contar con maquinas electrónicas capaces de recibir datos y proporcionar información dentro de las áreas de las empresas es de vital importancia pues en muchas de las ocasiones permite trabajar en línea y tener la información precisa y exacta.

El manejo de la información es la clave dentro de cualquier organización. La informática ha brindado facilidades a las empresas para que continúen siendo herramientas competitivas en el mundo globalizado de hoy, ya que tiene capacidad para almacenar y procesar grandes cantidades de información, la cual se utiliza para realizar cualquier tipo de balance, estadísticas, etc; al mismo tiempo aumenta la productividad, determina los consumos de materia prima o las existencias de productos terminados en tiempos muy cortos, incrementa la calidad y la eficiencia de los procesos de tal modo que hoy ya es posible que los fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes intercambien información en línea, favoreciendo con ello la fabricación sobre demanda.

En la actualidad todas las empresas productoras de bienes o servicios deben contemplar su participación en el mercado, basándose en la obtención de información, ya que mediante el uso de las computadoras se puede tener información referente a los ingresos, participación, posicionamiento de las empresas que se dedican a los diferentes giros dentro del sector empresarial.

Bibliografia: http://pyme.com.mx/articulos-de-pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=141

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Hay que ser más perseverante y
tratar de ser feliz cada día

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