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Personalie

sábado, 21 de noviembre de 2009

Análisis de alistamiento

Antes de iniciar con un análisis profundo, queremos detallar de que es lo que se trata el proceso productivo de “Leticia García González”, dueña desde Octubre de 2005 de un pequeño local del mercado “San Isidro”; el cual esta ubicado en Estado de México, exactamente en el Barrio Tlatel Xochitenco del Municipio de Chimalhuacán.
Ahora nos preguntaremos, ¿que es lo que vende o sirve la señora García? Ella lleva a cabo el préstamo de un servicio que a través de la transformación o simplemente mezcla de sus diferentes materias primas, logra la satisfacción del cliente que por una parte tiene sed, cuida su salud o simplemente por placer consume sus diversos productos; los cuales son resultado del proceso que nosotros como equipo analizamos y aportaremos mejoras, para su optimización del mismo.
Ella tiene como materia prima una gran variedad de frutas y unas cuantas verduras, agua y leche principalmente; los demás que se puedan imaginar son simplemente complementos. Su proceso trata sobre realizar desde una simple agua de limón, como un coctel, esquimos hasta los ya conocidos jugos, que gracias a sus ingredientes aportan un bienestar a su consumidor.
Y si bien para realizar un debido análisis, también es impórtate conocer las herramientas mas importantes con las que cuenta ella para poder obtener su producto final; entre ellos esta un cuchillo, un par de licuadoras, el esquimero, un refrigerador.
Ahora si, pasemos al debido análisis…


1. Interna-Externa
Lo que pudimos observar durante la grabación es que existen diferentes maquinas que en determinado tiempo utiliza para la realización de su producto final; pero el que nunca puede detener sino es causa de perdida es el refrigerador, que de manera muy importante lleva la función de conservar sus principales materiales, en otras palabras almacén de sus principales recursos (frutas, yogurts, leche).
Descartando únicamente la anterior maquinaria a comparación de las demás que son licuadoras, los dos aparatos especiales para hacer esquimos y el que le ayuda a procesar el hielo, ya que estos nada mas en determinado momento en que el cliente llega a pedir cierto producto es cuando lo utiliza, pero cabe mencionar que en especial el procesador de hielo puede utilizarlo en determinado tiempo y conservar el hielo en ese lugar durante un tiempo.
Al contrario del aparato para los esquimos y la licuadora que si no se requieren no los utiliza. Ahora eso es mientras se ocupan y ¿mientras permanecen apagados? Ella realiza desde actividades como limpiar el área más utilizada para la preparación así como el lavado y enjuagado de sus herramientas.
Las observaciones sobre el tiempo activo y en descanso de la maquinaria es que ella al saber que no utiliza todo el tiempo estas herramientas, debe de cumplir con ciertas actividades como limpieza, ordenamiento de sus insumos.
Como tal, no podemos reducir el tiempo muerto de la maquinaria, debido a que la demanda de los productos no es de manera periódica y continúa sino que esta solo sigue cierta tendencia que depende mucho de el horario, ya que por ello podemos determinar que existe más pedidos de jugos en un horario temprano, para comenzar el día y un aumento en la demanda de cocteles y esquimos al medio día, así como también se da el caso que en la tarde piden más lo que son las aguas frescas para quitar la sed provocada por el intenso calor.


2. Ajustes

Tener una mejor forma para cortar la fruta de tal forma que no desperdicie fruta.
Requiere tener una mayor organización.
Necesita tener picada la fruta antes de abrir el local.
Requiere tener algunas cosas ya preparadas para ahorrar tiempo.
Una noche antes debe de darse cuenta de cuál es la fruta que le hace falta.
La miel debe de tenerla en un recipiente más fácil de servirla.
Debe de ponerle un plato o un envase a los cocktales para que al momento de ponerle la granola no se desperdicie.
Necesita tener un lugar en donde dejar a sus hijos ya que le quitan mucho tiempo y la distraen.
Necesita abrir más temprano ya que abre a las 12 y eso le quita clientela.
Requiere tener el hielo molido ya que así puede eliminar tiempos.
Debe de tener todo limpio antes de abrir ya que abre y después se pone a limpiar.
Necesita tener más herramientas (licuadoras, vasos etc.) ya que solo cuenta con un vaso de la licuadora y cada vez que la usa la tiene que lavar y eso le quita mucho tiempo.
Necesita tener todo lo que va a utilizar a la mano ya que tuvo que salirse a comprar el chile piquín y eso le quito tiempo.
Debe de tener una gasa o guante al momento de cobrar para no contamine los alimentos.

3. Sujeción
¿Eliminar herramientas? En este caso no es posible, debido a que consideramos, que se encuentra dentro del rango de lo que son llamadas PYMES y por lo tanto, no tiene los recursos necesarios como para deshacerse de alguna maquinaria. Obviamente con las que cuentan tienes sus defectos lo cual hace un poco más tardada la realización de la actividad productiva pero no nula.
Las herramientas que más utiliza son el extractor de jugos, licuadora, cuchillos, el esquimero y el moledor de hielo. Todos ellos los mantiene el mayor tiempo del día apagados, por lo cual solo los mueve cuando esta limpiando, en otras palabras, no se tiene que mover para nada la maquinaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Lo único a cambiar y eso lo consideramos por higiene es cambiar sus trastes que utiliza ya que son la gran mayoría de plástico, sabemos que son mucho más duraderos y sobretodo baratos, pero por higiene debería cambiarlos para reflejar una buena imagen de limpieza con la preparación de los diversos productos.

4. Problemas
Aquí es donde encontramos más tela de donde cortar, esto lo encontramos a que es una empresa familiar, y existen muchas cosas que se deben modificar.
· Un gran problema que tiene es que abre muy tarde su establecimiento, el día que se realizó el video, la tuvimos que esperar alrededor de media hora para que abriera; y si no fuera poco se tarda aun más en limpiar su área de trabajo.
· Existe mucho desperdicio desde el momento en el que pela las frutas y al momento, por ejemplo, de poner granola a los cocteles ya que se le caía en la barra que tiene y va directamente al desperdicio.
· Un problema muy importante es que no tiene todas las materias primas (frutas, verduras, complementos). Eso lo percibe muy bien el cliente ya que la piensa dos veces para volver a ir al local.
· No encuentra rápidamente sus herramientas y materias primas. Falta orden. Dentro de esto podemos recalcar que no tiene un lugar fijo para el depósito de su basura, es simplemente un bote que va y viene de un lugar a otro.
· Las herramientas las tiene que volver a enjuagar para una mayor limpieza.
· Le faltan herramientas para una mayor optimización de sus recursos. por ejemplo, para la miel o para el chantilly.
· Regresando nuevamente a lo de la higiene, le falta unos guantes para recibir el dinero al momento de cobrar.
· Le falta tener previamente preparados algo de fruta para los cocteles así como verdura y de igual manera el hielo que utiliza para esquimos, aguas frescas y en dado caso licuados.

Creemos que la causa original del problema es la mala organización de sus tareas y actividades diarias es por ello que la mayoría de las sugerencias van encaminadas a mejorar este punto ya que al solucionar el problema tendría una mayor productividad y también obtendría un mayor número de clientela.
Dos puntos que debería de considerar más es la realización de una calendarización de sus compras y actividades y saber cómo acomodar su maquinaria para mejorar significativamente su trabajo
Integrantes
España Angeles Jennifer Amanda
Espino Cruz Isabel Alejandra
Estrada Contreras Diana
Nava Torres Fabiola
Ponce Goméz Enrique

la mejora continua

La mejora continua puede definirse como pequeños cambios incrementales en los procesos productivos o en las prácticas de trabajo que permiten mejorar algún indicador de rendimiento, que no necesitan grandes inversiones para realizarse y que cuentan con la implicación de todos los componentes de la empresa. Los temas que con más frecuencia son analizados son la mejora de la calidad o costes de fabricación, aunque también son habituales los asuntos de seguridad e higiene en el trabajo.

La mejora continua está basada en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases: estudiar la situación actual, recoger los datos necesarios para proponer las sugerencias de mejora; poner en marcha las propuestas seleccionadas a modo de prueba; comprobar que si la propuesta ensayada está proporcionando los resultados esperados; implantación y estandarización de la propuesta con las modificaciones necesarias.
Existen varias formas de implantar la mejora continua en la empresa. Los mejores resultados se obtienen cuando la mejora se origina en grupos, bien a través de grupos permanentes como en los círculos de calidad o a través de equipos de trabajo multifuncionales o autorregulados que incorporan las actividades de mejora continua entre sus responsabilidades o bien, mediante equipos de mejora de duración predeterminada. También se pueden implantar sistemas de sugerencias individuales, aunque sólo obtienen resultados comparables a los grupos si están excepcionalmente bien gestionados.

Podemos considerar que los programas que aparecieron primero en las empresas fueron los sistemas de sugerencias, seguidos por los círculos de calidad y, más tarde, se introdujeron los equipos de mejora.

Los sistemas de sugerencias individuales proporcionan un procedimiento para recoger, evaluar ideas proporcionadas por los empleados de la empresa. También permiten formalizar el procedimiento para recompensar a los trabajadores por sus ideas. Normalmente, los obreros emiten sus sugerencias a través de un buzón de sugerencias, rellenando un formulario en papel o formato electrónico. Tradicionalmente, una vez que el obrero ha presentado la idea se desvincula del proceso y la responsabilidad se traslada a un comité que se encarga de seleccionar las ideas premiadas.
Los equipos de mejora comparten bastantes características con los círculos de calidad: están formados por un grupo pequeño de trabajadores que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y proponer alternativas de solución de problemas relacionados con su área de trabajo. Ambos grupos solo tienen autonomía para proponer ideas que luego son evaluadas por un comité de mandos que deciden qué ideas deberán ser implantadas. Normalmente la implantación de las ideas corre a cargo de las personas del grupo. Las reuniones se suelen programar en horario de trabajo y no se ofrecen recompensas directas por pertenecer a estos grupos. No obstante, se suelen premiar las ideas en función de su utilidad para la empresa. Estos premios se entregan al grupo para que decida el modo de repartirlos o gastarlos
Sin embargo, los equipos de mejora se diferencian en que la participación de los componentes puede no ser voluntaria, sino elegidos por la dirección y suelen pertenecer a diferentes áreas de trabajo o niveles jerárquicos. Esta composición permite propiciar puntos de vista complementarios y abordar problemas que afectan a diferentes áreas. Además, no suelen ser estructuras tan estables como los círculos de calidad en cuanto a duración y miembros que componen el equipo

3 Indicadores de resultados
La medición del rendimiento de la puesta en marcha de programas es una práctica poco habitual pero muy recomendable pues permite a las empresas detectar si los programas están consiguiendo los objetivos perseguidos, diagnosticar las causas que pueden explicar cómo están funcionando y pueden ayudar a identificar posibles alternativas para mejorar la situación.
El grado de éxito de la implantación de programas de mejora continua se ha estudiado desde muy diferentes perspectivas. Muchas investigaciones se basan en percepciones subjetivas, bien de los mandos o de los trabajadores, acerca de las ventajas derivadas de la utilización de estos programas. Algunos ejemplos de este tipo son las investigaciones de Sillince et al. (1996) o la de Terziowski y Sohal (2000). Otras, sin embargo, utilizan unos indicadores más objetivos para medir los resultados, como por ejemplo Schroeder et al. (2002).
Además del modo en que se mide el éxito del programa, también hay una gran variación en qué es lo que se mide. Algunos estudios se centran en los resultados financieros (margen de beneficios, retorno de la inversión, etc.), otros ponen el énfasis en los resultados productivos (calidad, nivel de inventario, costes de producción, tiempo de fabricación, etc.), mientras que otros estudios analizan el impacto en indicadores de recursos humanos (absentismo, satisfacción, bajas, etc.) o en los clientes (cuota de mercado, nivel de satisfacción, etc.).
Respecto a la evolución que sufre el rendimiento de los programas de mejora, parece haber consenso en que el ciclo de vida de estos programas suele durar entre 24 y 48 meses. En este ciclo podemos identificar tres fases: periodo inicial de introducción, en la que la participación se limita a unas pocas experiencias piloto; difusión de la experiencia en la empresa; decaimiento (algunos autores lo identifican como "efecto luna de miel"), generado por múltiples factores entre los que destacamos la resistencia de los mandos intermedios, el fracaso al implantar algunas de las ideas aprobadas, pocas ideas propuestas porque cada vez es más difícil encontrar temas de mejora o incremento de los costes para mantener en funcionamiento el programa.
Facilitadores de los programas
La lista de factores que favorecen el éxito es común para los diferentes programas de mejora continua. Uno de los primeros aspectos es que exista implicación de los trabajadores y de los directivos a través de su participación activa en los comités de supervisión de las sugerencias. Otra forma de demostrar la implicación de la gerencia es mediante la designación de un "responsable de mejora continua" que se encargue de coordinar todas las acciones.

Otro aspecto importante es que la empresa se comprometa proporcionando formación a los participantes en los programas de mejora continua, dándoles a conocer las técnicas que necesitan para poder ir resolviendo problemas más complejos y para mantener el interés de las personas en el programa También es necesario que el programa se mantenga durante suficiente tiempo para que se puedan recoger sus frutos, y en caso de sistemas de grupo, que éste se reúna con frecuencia.

El proceso de evaluación de las ideas debe realizarse en poco tiempo, y se debe informar a los autores de las propuestas. Del mismo modo, el proceso de implantación de las ideas debe ser rápido y en él deberían participar los obreros que proponen las ideas, por eso sería recomendable que las sugerencias de mejora se centraran en el área de trabajo propia.

Los incentivos económicos pueden proporcionar motivación para participar en el programa, sobre todo si, como hacen algunas empresas, se recompensan las buenas ideas aunque no se implanten. La decisión del valor de las recompensas no es una tarea fácil, pueden tener una relación con los beneficios que reporta a la empresa, aunque convendría que no fuese directamente proporcional a los ahorros, para evitar que los trabajadores se centren en buscar una idea magnífica que genere un gran ahorro en lugar de presentar gran cantidad de ideas, que es lo que mantiene vivo al sistema. Algunas empresas consideran que si la sugerencia se ha realizado en horario de trabajo, esas horas ya están pagadas por la empresa y por lo tanto no debe añadirse remuneración adicional. Este es el motivo por el que algunas empresas recompensan sólo las sugerencias individuales y no las emitidas por grupos que se reúnen en horario de trabajo.

En concreto, resulta de especial interés conocer las fases que atraviesa el programa de mejora continua en la empresa, los resultados que se obtienen con los sistemas de sugerencias y los equipos de mejora, las diferencias que pueda haber en la implantación de uno y otro programa, así como qué factores de éxito se han activado y cómo.
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España Angeles Jennifer
Espino Cruz Isabel
Estrada contreras Diana
Nava Torres Fabiola

Casa de la Calidad


Utilización de la herramienta de la casa de la calidad para el desarrollo de un nuevo producto / servicio de la empresa.


La casa de la calidad nos será útil para :

Determinar los deseos de los clientes
Determinar como el servicio puede satisfacer las necesidades del cliente
Relacionar los deseos del cliente con los “comos” del producto
Identificar las relaciones entre los “comos” de la empresa
Realizar escalas de importanciaEvaluar los productos competidores


Tiene como punto de partida escuchar las necesidades del consumidor que no es un experto, pero que necesita que sus necesidades sean satisfechas, es el productor el que debe de escuchar esas necesidades y convertirlas en especificaciones.


QFD da la posibilidad de tener la empresa una perspectiva externa de lo que es un exelente producto haciendole modificaciones y adecuandolo a lo que se espera de el.


El uso de esta herrmienta no es fácil pero si se utiliza adecuadamente puede traer muchos beneficios tanto para el consumidor como para el empresario.